BoF主编Imran Amed与Coach首席执行官Victor Luis展开对谈，讨论该公司如何在充满不确定性的时代重新恢复增长。
美国纽约——当今世界，全球化程度与互联程度比以往任何时候都高。但这个互联的世界也越来越不稳定、不确定。从美国到土耳其、从英国到巴西，世界各地纷纷上演恐怖袭击、大规模枪击与政治危机。
这在当前的欧洲表现得最为明显。最近数月以来，欧洲历经一系列恐怖袭击事件，不仅威胁民众生命，也削弱消费者信心，为困扰全球市场普遍感到的不确定性雪上加霜。
在这般全球性动荡中，Coach首席执行官Victor Luis使该公司营收得到逐渐好转，有力证明其强大的管理技能。确实如此，今年4月Coach公布公司第3季度销售额，利润与收入多年来首次恢复增长，欧洲与中国内地出现两位数增长。
上月，在BoF VOICES的纽约论坛上，BoF的主编Imran Amed与Luis先生就此进行了对谈。
IA：2014年，当你开始掌握企业大权时，Coach业务是个怎样的状态?你认为当时公司面临的主要挑战是什么?
VL：Coach这个品牌的历史可以分为三个主要阶段：我们在1941年创办，到了今年我们正好庆祝创办75周年，那么第一阶段就基本是从1941年创办到1990晚期或2000年早期，Coach增长成为5亿美元业务。这时，Coach这个品牌本质是美国土生土长的时装公司。我们贩售少数无衬里皮包款式，主要生产都来自纽约市。
第二阶段，是本世纪初前任CEO与新创意总监携手合作下，品牌变得更为时尚。我们将这段时期称为“3F时代”：给品牌增添几分时尚(Fashion)、趣味(Fun)和女性特质(Femininity)。我们也更为多元化，产品类别不再局限于“无衬里皮包”这种单一理念;也增加了面料和其它材质，还授权经营香氛、丝巾、太阳眼镜等产品。我们目睹业务的大幅增长，从原来的5亿美元左右激增至45亿到50亿美元，成为华尔街宠儿，从而帮助创建了美国公开上市交易的轻奢产业。
在此期间，我们或许未能对周遭环境改变与日益激烈竞争有足够的认识。其它竞争者加入进来，发挥他们在时尚领域的优势，及时根据季节进行改变。他们看上去更新鲜摩登，照搬我们的白色店面、内部展示桌等等，总之很多地方看起来都和我们一样，可能又增添了更多建筑细节，不同的小地毯或是橱窗之类的。本质上就是竞争日益激烈，给消费者带来更多选择。但我们没能尽快取得应有发展的事实摆在那里，我们看上去就像是“过去”而不是“现在”的品牌。
我们决定，是时候要进行颠覆性变化了，关键就是要找到Coach下一阶段的创意愿景。我们现在将其称为“摩登奢华”(Modern Luxury)：我们要发展出真正的自我，作为一间源自美国的皮具公司，重新发掘我们的品牌历史与传承;作为一个时尚品牌，进行更真实的演变。
我们需要创造性构想。幸运的是，我们找到了Stuart Vevers。他曾在传统皮具公司工作，理解我们核心类别的工艺、材料与设计，他的过往经历能帮助品牌向概念更广阔的生活方式品牌转型。
我们也已经进步了，从原来的面向北美的公司，发展成为业务面向全球并持续吸引亚洲的公司，尤其是最近在日本的中国消费者。 如今我们也看到仍处发展早期阶段的欧洲市场出现两位数增长。今年，我们的中国业务将达6亿美元、欧洲则为1.25亿美元。
IA：但自从在过去10年开始进行全球扩张，本来在美国国内很知名的Coach，又不得不面对新挑战、与全球消费者建立新关系。而且全球环境也一下子发生了前所未有的新改变。你是如何以胜过奢侈品行业多数品牌的方式，实现这一点的?
VL：1991年开始，我就在做这一行了，在日本开始我的事业起步，这个国家可谓是最古老、当然也最成熟的奢侈品市场之一了。我们已经经历过日元兑美元汇率从120、130到79，上上下下好几次了。我们还经历了“非典”、地缘政治问题和其它各种各样的危机。
我认为始终不变的是，你能对一些运营细节进行管理。像我们这么一家美国上市公司，可以做进行货币对冲、分散供应链、采用很多运营步骤帮助通过短时性影响来有效处理问题。无论是地缘政治恐怖主义、旅游客流、货币汇率其它类似问题。但说到底，成功的品牌需要保持一个方向，拥有很棒的而且最好是全球通用的叙事方法，能在不同文化之间转化翻译，并与不同文化产生共鸣。
从Stuart加入至今，不管明天巴西或中国或日本或是游客们发生了什么变化，我们的重点都将是：我们如何让品牌尽可能地具有感情，尽可能地与我们的消费者进行连接。这就是关键中的关键目标。
2008年，Coach做出了一个短期内可能蛮有用的决定。有人可能知道我们推出了一个叫“Poppy”的系列。这取得了惊人的成功，当时我们就身处经济危机之中，“Poppy”系列定位更年轻化、价格更低。我们在内部进行了很多讨论：这是一个子品牌吗?也就是说我们在店里要把它放在主线系列里吗?后来我们决定就这么做，坦率地说在那一两年里，我们简直就是了不起的英雄。副线给业务带来了极大帮助，低价产品与特定消费者群体产生共鸣，给门店带来流量。但这对Coach市场定位带来的中长期影响却不一定令人满意。对我们来说，我们想做的是长期内可持续发展的商业模式。
我们还进行了品牌组合多样化。大约一年前，我们做了一个非常重要的决定，收购了Stuart Weitzman。这给我们带来了新的品牌，拥有不同的定位和技能，能帮助我们进一步实现多元化并给业务带来增长。但最最重要的是，我们的每个品牌都能持续不断地创新并产生共鸣，并通过团队的创意构想与消费者建立联系。没有什么比这更重要了。因为这就能帮助我们创造长期可持续的商业模式，消费者关系包含着最终极真理。我们走的这步棋不仅着眼于短期。
IA：在我与世界各地的商界领袖交谈，尤其是和欧美商界领袖交谈时，我认为奢侈品行业可能是过度依赖旅游消费了。尽管前往欧洲和美国购物的中国消费者很重要，但在当地门店的消费者也同样重要。你要如何在同一家商店满足这两种类型的消费者呢?
VL：我认为，任何能从游客消费中受益的门店，一定也在某处“本地市场”中有优秀表现。如果你的店里中国游客很多，那说明你在中国有很好的品牌知名度，这样才能充分发挥品牌优势并发展业务。没错，肯定会有来旅游的消费者来到了你所在的市场才发现你，但如果从更大规模来进行思考，没能与本地消费者产生共鸣的品牌，更没可能大规模与来旅游的消费者产生共鸣了。这就是事实。
从这方面来看，日本是第一个、也是最重要的市场。回顾我们过去20年至25年的发展，这一市场的巨大增长也分为几个关键阶段。第一个阶段是，通过在美国发展业务，欧洲品牌开始复制他们在日本看到的成功……因为最开始很多大品牌有60%到70%的业务都在日本，这同时包括了日本国内与在国外旅行的日本消费者。
近年来，中国为所有人提供了令人难以置信的商机。我想，人们在“非典”期间和“非典”刚刚结束的时候，一度认为免税店和旅游消费就要灭亡。但并不是这样，因为中国也发展了一个新市场，那就是有空前多的中国人出国旅行。
关键是，如果你专注做好国内消费者，你同样会赢得旅行消费者。最近我们看到来自巴西等南美国家的消费者。现在由于货币与国内问题，这块业务已经没那么大了。东欧和俄罗斯也是。但今天的在旅行中的消费者比我们10年前多得多，这些数字没有缩减，而是持续增加。这种同比影响是每个人都在担忧的。因为中国国内问题与人民币汇率，美国的零售商发现来自中国的消费者越来越少。我们看到的巴西消费者也变少了。
但我不知道是不是美国和欧洲的品牌没有给美国消费者应有的关注。所有真正想在全球发展的品牌都会注重少数几个关键市场。肯定还会有日本，但两年前不是这样的，现在他们开始重视日本了，这都得感谢中国人。中国、亚洲其它一些国家、欧洲、美国仍是全球业务的主要推动力。
然后，你在中东、拉美和其它几个如今依旧动荡的地区小有商机，但从长远来看，我也对即将展现在我们面前的机会感到兴奋。如果你想到无论是印度还是拉美，将来的发展机会仍有可能超越中国，我们就不能太过分看重短期的业务影响，要真正去思考长期的发展方向。现实就是，这个世界上仍有一半地区是农村。即使在中国，仍有一半人口在农村、正在进行城市化。印度显然也是这样。除了屈指可数的购物中心外，这个国家甚至还没有发展什么基础设施。
IA：另一个我们正在看到的转变，是世代的更迭。“千禧一代”以及他们的下一代对奢侈品牌有着不同的感知。对Coach这样的传统品牌，我不知道会不会有些年轻消费者的心理，比如“我不想买我父母辈才买的品牌”，会最终产生影响。对于这和忠诚度更低、稍微可能更冲动、拥有渠道更多的消费群体，你要如何用完全不同的方式让他们看重自己的呢?
VL：就算是我自己，长大了之后也不会想买我父母会买的品牌。无论哪一代都是这样。我认为，你刚才提到的信息获取渠道是最关键的。如果要说我们的孩子、“千禧一代”与他们下一代有什么最大的不同，这就是了。信息获取渠道对一些很重要的消费行为会产生巨大影响。
其中就包括他们可以进行事先研究，通过数字化购物快速比对，甚至连实体店都不用去。相关信息都很透明，流动速度太快了，信息过时的速度也很快。我认为由于智能手机等技术的出现，这对拥有更多选择的他们影响更大，这个影响将一直存在并持续下去。
这意味着品牌就不那么重要了?不，我认为这意味着“与众不同”比以往任何时候更为重要。“千篇一律”的感觉也同时急剧增加。无论材料还是手袋形状，你能在很多事情上开展竞争。你到百货公司或专卖店去，或者沿着第五大道转一圈，现在比以往更难找到差异化——这背后有很多原因。
首先，市面上的品牌更多了，他们凭借自己的力量就能更迅速、更高效地与消费者对话。要做到这点，他们也不一定要花钱在传统时装杂志上买50页广告了。他们可以把自家的手袋送给明星，这样一夜之间就有60万人看到这个手袋;或者放进视频里就好了。
那这回改变我们需要做的事吗?绝对不会。我认为传承依然很重要。文化遗产很重要、质量也绝对重要。你真实，你正宗，你就赢了。因为消费者们能获取的信息更多了，你不能瞎编乱造，因为所有信息都能被找到。过去，如果你要到日本发展，你就放慢脚步、做好区分定价，几年之后才会人知道你。到了今天，一切都能在瞬间完成了。
我的孩子们成长于滑板时代，相比传统时装品牌发布会，他们最关心的就是Supreme又有什么新玩意。但如今很多传统时装屋引用了不少街头时装参照。要保持相关，你必须要参与流行文化、参与发生在纽约、洛杉矶、伦敦和巴黎的事。在这点上做得好的品牌，同样也不会背离自己，消费者就会认为这个品牌很真诚。
IA：你是否认为打破现有时装商业模式的人能打开新商机?我们现在所处的时期，似乎大家都在自己拿主意做自己的事。
VL：我还是认为每个品牌要设法找到自己的路。但现实是，你去问普通消费者什么是度假系列，什么是秋冬系列，什么是春夏系列，他们看不出差别。热爱时尚的消费者确实与我们有很多互动，这或许会影响很多人，但他们一般不会这么做。所以我们认为时装周能向一些意见领袖讲述我们的品牌故事。
首先也最重要的是，我们要向我们的内部团队讲述这个故事。他们需要明白我们的立场、愿景，谁是Coach理想的女性和女性，他与她又是怎样不断演变的。第二，我们要向零售商和合作伙伴讲述这个故事。我们相信多渠道、多层次的分销方式，所以我们正在与全世界的专门商店与百货公司进行互动。我们想让他们了解我们，让他们了解我们不接受什么“即看即购”。
他们有自己的年度规划周期、季度规划周期，也开放购买。如果他们要和我们做下一季，那么我们向他们进行的展示也是下一季，而不是现在说我们今天就能提供。如果我们这么做了，那还有什么意思呢?如果我们现在就要给他们点什么，我全部都计划好、买好、制造好了，产品都在我仓库里放着了，那就一定要有人提前半年去做这个准备，这是避免不了的。现在还没到人人家里都有3D打印机的时候，你只要按个按钮，产品就能出来了。真到了那时候，第三方分销可能就终结了。但现在技术还没有发展到这个地步。
所以我认为最主要的限制包括时间。当然也要取决你是什么类型的品牌、你所在的地点。但至少对我们高端市场的多数品牌来说，你还是会需要9到12个月将概念变成高品质产品，可能你还要为此研发新材料。我们有时候不得不钻进细节去看，我们可能会说：“我不太喜欢这个针脚的颜色、我想另一种颜色或是另一种间距”。你常常要经过实验才能得到能真正给人们带来灵感的东西。我还不知道能有什么办法能够缩短这段时间——至少短期至中期是不可能的。
我们在时装周需要应对的第三方还包括媒体。前导时间很短的媒体，给了时装系统巨大压力——因为他们今天就看到了时装发布，但消费者要在6到9个月才能买到。这激起了大量讨论，坦率说，我也不知道答案。我认为有些品牌还是会选择今天展示春夏系列、在9月展示春夏系列，可能提前买下少数几件单品放上发布会，有些品牌不会。有些品牌会提前计划然后进行展示，但6个月之前你还是要做计划的。这是不能避免的。
IA：我得问问品牌目前在美国市场的情况，否则我就失职了。美国消费者还是没有成群结队地回归Coach，尽管低失业率、经济形势普遍走强已经是延续多年的宏观经济环境基本面了。美国消费者是怎么了?
VL：我不知道有没有具体数据能说明美国消费健康指数。在我们这个领域，很多人在讨论游客带来的影响。如果撇开这点不看，这就能充分说明第二个问题：美国消费者自己究竟有了什么改变?
我也希望能给你一个明确的答案。但很明显的是，人们知晓听闻的、我们进行大量讨论的……是竞争加剧、渠道库存量增加导致最终促销活动增加，以及消费者获取信息渠道、网络推广渠道。我们背后会做很多分析，但因为价格比较低，售出单位数量仍在不断增加。但我们看到价格导向了增长不足，这些增长通常会出现在美元上扬的时候，所以我认为这就是主要的问题之一。
目前还有很多人讨论的还有不确定性，涉及到美国总统大选等其它因素。坦白地说，这一点我也不清楚。我和团队与门店讨论他们从消费者那里听到和没听到的事情，我认为很多消费者希望能从新鲜事物获得启发，增加更多时尚元素的时候，有最多的消费者参与互动，所以我们对这个方向感到很兴奋。在这么激烈的竞争与这么多关注价格的策略中，消费者再次开始寻求新灵感了，所以你不能只停留在价格层面上，要升华到情感层次。
情感比价格更重要，这是事实。如果你拥有人们真正渴望的品牌，又能成功定价并进行分销，消费者就会与你互动。今天各种产品类别都有这样的佼佼者。
本访谈经过编辑及精简。
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